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Para entender Agile. ¿Qué es y para qué sirve?

By 10 junio, 2019 junio 24th, 2019 No Comments

Si hubiera que describir las claves del éxito en el mercado actual casi todos estaríamos de acuerdo en la mayor parte de los siguientes puntos: orientación al cliente, flexibilidad, gestión de la incertidumbre, rapidez de respuesta, calidad, anticipación… pero ¿cómo conseguir todo esto?¿Qué cambios he de realizar en mi organización?

Un mundo interconectado ha dado un mayor poder a un cliente más informado y empoderado dando lugar a que hoy el mercado esté más dirigido desde la demanda que desde la oferta. Esto significa que el poder está ya en el lado de los clientes y no en el de las empresas como ocurría en el pasado. Para adaptarse a este presente es imprescindible que las empresas, sean del sector que sean, utilicen herramientas de filosofía Agile. Pero ¿qué es Agile? Hoy todo el mundo dice serlo pero ¿sabemos de verdad lo que implica y las ventajas que aporta?

Hoy en día el poder está ya en el lado de los clientes no en el de las empresas 

Al igual que la subida de la marea se nota antes en unos lugares que en otros, también los cambios que se empezaban a producir en el mercado a finales del siglo XX alcanzaron antes a unos sectores que a otros. Uno de los primeros en notarlo fue el mundo de los desarrolladores de software. Es muy útil revisar rápidamente su historia en ese momento ya que en ella está el origen de este modo de trabajo que llamamos Agile.

A principios de siglo XXI las compañías del sector del desarrollo de software ya se habían encontrado con clientes que, presionados por los cambios en el mercado, exigían más modificaciones en los desarrollos que las que exigían en el pasado, más flexibilidad en la respuesta y que estaban insatisfechos con los resultados de los métodos tradicionales de desarrollo de productos y servicios de software.

El método tradicional de este sector, pensado originalmente para grandes proyectos de medio y largo plazo y para un mundo menos cambiante, era el denominado “en cascada o ingeniería secuencial”. Se trataba de un sistema muy rígido, con una documentación muy exhaustiva, pero que en la práctica se caracterizaba por algunos elementos que había que mejorar: contratos cerrados; escasa comunicación con el cliente durante el proceso de desarrollo y que conducía, en un gran número de ocasiones, a entregables de mala calidad e insatisfactorios para el cliente.

El método tradicional del sector del desarrollo de software era el denominado “en cascada o ingeniería secuencial”

En la práctica era un proceso lineal que podía tardar uno o dos años en la entrega del producto con el riesgo claro de no adaptarse ya a una demanda final del cliente que había cambiado. Frente a este fracaso en aquel momento sólo se usaban dos malos remedios: soluciones de urgencia o empezar de cero.

En este estado de cosas tan conflictivo entre proveedores y clientes se fueron desarrollando metodologías que intentaban dar soluciones parciales a este problema. Así, por el entorno del año 2000, estaban en marcha lo que se denominaban metodologías “light” tales como: SCRUM, Extreme Programming, Crystal, Adaptive Software Development, etc.

 

Y por fin llegamos al Agile, en concreto a su primer paso, el denominado Manifiesto Agile. El 13 de noviembre del 2001 en un resort de esquí de las montañas Wasatch del estado de Utah en Estados Unidos se reunieron informalmente 17 personas, muchos de ellos CEO’s de empresas de desarrollo de software, que eran incluso competidoras entre sí, para sentar entre todos los principios y valores de lo que sería el gran cambio en su sector y lo hicieron en la forma de un manifiesto, que a la larga ha tenido impacto en todo el tejido económico.

Los cuatro puntos que fundamentaban el manifiesto mostraban los cambios esenciales frente a la situación anterior en forma de lo que había de valorarse más que en el pasado:

  • Se valoran más a los individuos e iteraciones sobre los procesos y las herramientas.
  • El software funcionando sobre la documentación extensiva
  • La colaboración con el cliente sobre la negociación contractual
  • La respuesta ante el cambio sobre seguir el plan

Los doce principios de este manifiesto son una declaración clara de los cambios que se estaban produciendo y con qué cambios en el modo de trabajo abordarlos. En ellos pueden encontrarse conceptos clave para el mundo actual como: “prioridad en satisfacer al cliente; “aceptar que los requisitos cambien”; “plazos entre dos semanas y dos meses”; “cliente y desarrollador trabajan juntos”; “individuos motivados”; “confianza”; “comunicación fluida”; “el software funcionando como medida del éxito”; el “desarrollo sostenible en el esfuerzo”; “excelencia técnica”; “simplicidad”; “equipos auto-organizados” y “reflexión para la mejora y ajuste”.

Estos valores fueron extraídos tanto de esas metodologías “light” ya mencionadas, y que empezaban a dar buenos resultados, como de conceptos clave de la filosofía de trabajo japonesa como: el hansei (autorreflexión y el valor de detectar y corregir errores en cuanto son detectados); el kaizen (mejora continua basada en la reflexión) con su máxima de: “siempre hay margen para la mejora” y el kanban (modo de visualizar la realización de tareas, en el que no existe el dejarlas a medias, o están hechas o no hechas). El resumen podría sintetizarse en la idea fuerza de que los cambios vienen de las personas por lo que es esencial inspirar confianza tanto dentro como fuera de la empresa.

El éxito de este cambio de enfoque hizo que otros sectores empezaran a considerar si era posible utilizar esta filosofía de trabajo en sus relaciones con los clientes y en la creación de sus productos y servicios. Esto hizo que el Agile (mejor traducido como “fluidez” que como “ágil”) se extendiese como filosofía de organizar el trabajo y las relaciones con los clientes.

Los cambios vienen de las personas por lo que es esencial inspirar confianza tanto dentro como fuera de la empresa.

Pero una cosa es esta filosofía de trabajo en la que priman la comunicación, la flexibilidad y la reflexión conjunta y otra cosa son las herramientas o metodologías prácticas para llevarla a cabo. Entre ellas podemos destacar las siguientes:

  • SCRUM. Es el espacio de trabajo del universo Agile que fomenta la colaboración entre cliente y proveedor. Junto a Design Thinking promueve la innovación al fomentar el prototipado. Funciona troceando el producto en lo que se denomina “sprints” y se alcanza el producto deseado mediante iteraciones recurrentes, cada una de las cuales representa un avance, una mejora. El proceso de iteraciones acaba cuando el cliente está satisfecho.
  • Lean. Es un sistema integrador que aúna lo mejor de las técnicas de control de calidad total, Kaizen, Just In Time y reingeniería de procesos. Un sistema Lean es el que permite ofrecer mejoras en la calidad, coste, plazos de entrega y de lanzamiento de producto.
  • Kanban. El que permite de un vistazo ver las tareas pendientes y quién las está realizando. Solo existen tres estados: To Do; Doing y Done. Se usa en la metodología SCRUM ya descrita.

La adopción del Agile como conjunto de metodologías permite a las empresas el desarrollo de proyectos como mayor precisión, rapidez y flexibilidad. Entre sus ventajas las empresas que las emplean destacan sobre todo: una mayor calidad (medida en términos de menos errores y un mayor número de mejoras); un mayor compromiso (mejora la satisfacción del empleado y genera más conciencia de equipo); una mayor rapidez (acorta tanto los ciclos de producción como el tiempo de reacción frente ala mercado) y también un aumento de la productividad (al asignar mejor los recursos, de un modo más dinámico).

En Interacso utilizamos, casi desde nuestro inicio, estas herramientas que además ya hemos automatizado en gran parte con herramientas informáticas que nos ayudan y que son imprescindibles en empresas con gran parte de sus empleados trabajando en remoto. Así herramientas como Slack nos mejora la comunicación interna entre los miembros de cada proyectos; Asana permite asignar las tareas y realizar su seguimiento en el modo descrito en SCRUM y, por ejemplo, un bot sustituye muchas de las reuniones diarias de equipo (“dailys”) exigidas por la metodología preguntando automáticamente a cada miembro del equipo por la mañanas las tres preguntas clave: en qué trabajaste ayer; en qué vas a trabajar hoy, y si tienes algún problema o bloqueo. Esto permite al equipo tener siempre una visión de conjunto y ayudarse mutuamente para que nada se pare.

En suma, Agile es el modo de trabajo que va a ayudar en la transformación digital de las empresas, las va a liberar de ese «síndrome de empresa de Dilbert” mostrada de un modo tan genial en las tiras cómicas de Scott Adams y las va a colocar definitivamente en el siglo XXI: