Es fácil encontrar artículos o libros de enfoque positivo sobre sistemas de innovación y los hábitos que la propician, así como la composición de los equipos de éxito en este campo. Son conceptos claros y muy extendidos pero que al final, no son tan fáciles de llevar a la práctica. Más aún si chocan con una cultura empresarial asentada que permite comportamientos potencialmente corrosivos para la innovación, a los que el líder debe enfrentarse sin concesiones si desea la transformación de su empresa y adoptar la economía exponencial.
Releyendo un clásico de la literatura sobre innovación, “Proyecto 50”, un libro de Tom Peters del año 2000 cuya idea base era la transformación de las empresas del “trabajo por tareas” al “trabajo organizado por proyectos” encontramos joyas como estas:
“El punto de partida de la innovación no es contar con una nueva idea o producto sino conocer bien al cliente”
O esta:
“Los equipos de innovación motivados se crean a partir de tres necesidades básicas de todo ser humano: logro, autonomía en el trabajo y participación en las decisiones”
De esta última, Peters deducía que: “La confianza es el centro de la colaboración”
Y aquí es donde lo enlazamos con el tema de este post: ¿cuáles son las conductas inapropiadas en un equipo de innovación que atentan contra este principio de confianza y que por lo tanto amenazan los esfuerzos por la innovación? Estas conductas tan peligrosas son tres:
- Cinismo: una actitud corrosiva que cuestiona la motivación de los equipos.
- Resistencia pasivo-agresiva: una resistencia real al cambio que no se manifiesta como crítica en público, pero sí en privado o en pequeños círculos y que va introduciendo obstáculos constantes en el proceso.
- Crítica directa a cada paso y que socava la energía del equipo.
Un buen líder es aquel que consigue llevar a su equipo a donde nunca hubiese ido solo
Es importante que cuando un líder del cambio y de la innovación detecte estas actitudes reaccione enérgicamente contra ellas pues destruyen la confianza, la motivación y la creencia en la mejora. Muchas empresas en las que su cultura está enferma de estas actitudes han desaparecido del mercado al no haber podido avanzar al ritmo que éste lo ha hecho y haberse quedado enganchadas a sus éxitos y esplendor pasados cuando los tiempos marcaban otras direcciones.
Frente a estas actitudes negativas, un equipo de innovación, según Peters, debería potenciar estas otras tres:
- Respeto entre todos los miembros del equipo.
- Integridad, entendida como un clima en el que tanto los retos como los problemas que van surgiendo se discuten abiertamente.
- Generosidad, entendida como aquella en la que los méritos conseguidos son repartidos entre todo el equipo.
Todo al final lleva a la necesidad de un liderazgo cuyo éxito se fundamente más en la influencia que en la autoridad, tal y como lo enunciaba el escritor Ken Blanchard.
En suma, un buen líder es aquel que consigue llevar a su equipo a donde nunca hubiese ido solo, lo que conlleva una gran dosis de inspiración, sin perder de vista que los obstáculos han de ser también encarados y eliminados. Esta es también una necesaria e ingrata labor de un líder, pero esencial para el éxito de la innovación.
